现阶段随着空压机技术与行业的不断成熟与发展，行业进入门槛越来越低。近几年来，空压机产能和产量已经明显过剩，供给也早已远超预期的市场需求，越来越多的市场陷入了激烈的竞争中。中小企业如何从这残酷的战场中夺路而出，是中小空压机企业首先要考虑的问题。
首先，我们思考几个关键问题：什么类型的空压机充满了竞争？竞争的手段都有哪些？这些竞争方式会给企业带来什么？弄清楚这几个问题，对中小空压机企业找到出路有很好的作用。
个问题，什么类型的空压机充满了竞争？从高端到低端，几乎所有的空压机产品都存在着竞争，并且越低端参与者越多，竞争越激烈。第二个问题，竞争的手段有哪些？一般情况有两种：一是提高产品的质量，满足客户更高的要求；一是降低价格，用低价作为武器与对手搏杀。一般来说，高端品牌和产品倾向质量路线，低端品牌和产品倾向价格路线。为什么会有这样的选择？提高质量门槛较高，需要相应的企业有较强的技术实力，并且这一选择周期长、见效慢，所以也就要求相应的企业有较强的资金实力。这也就决定了很多空压机企业即使是想采取这个策略也是没有足够实力的。采用价格竞争，门槛低，见效快，很多企业从技术实力和资金实力上不得不接受这个策略。那这两种策略又都会给企业带来什么结果呢？提高质量，可以创造新的消费领域、拓展客户群，提高竞争门槛，减少竞争对手，从而重新提高利润率。价格竞争，为了获得更多的订单，进一步减少利润率，甚至为压缩成本有可能降低产品质量。在这条路上，只有极少数能活下来，而这些能活下来的也都是以规模优势来抵消利润下滑者。
我们再来看一下中小企业面临的现状。中小空压机企业规模小，资金少，人员少，技术水平相对较弱，可以动用的资源是比较有限的。那中小企业是不是就没有出路了？不是。可以针对企业问题来采取措施：一是路线选择，一是具体执行。
路线选择方面，鉴于中小企业技术实力相对较弱，可以优化自己的产品，只做最拿手的产品，将有限的技术资源投到一个相对小的范围，从而形成与其他竞争产品的质量差异。质量有优势，产品就会用到相应高端的场合，市场形势就会趋于良性，相应的竞争就会减小，利润上升。德国、日本很多不太知名的中小企业就是这条路线的践行者，从车刀刀头到紧固零件，从轴承滚珠到钢笔笔尖等等，在本领域中一直长青不倒、屹立前沿。当然，这只是一个思路骨架。市场上瞬息万变，如何在这个骨架的基础上具体执行，还需要根据当时具体的情况在战术层面因时而变、因势而变。
具体执行方面，就是要练内功。这里又分三个方面。硬件、软件和管理。
首先谈一下硬件。为何先提硬件？因为这是基础，所有的价值最终是体现在生产设备输出的空压机成品上，所有其他的工作也是依附在生产设备上的。所以生产设备不能太落后，至少要保证，生产设备要可以批量、稳定生产出符合技术要求的空压机产品。硬件方面，除了生产设备之外，还有数据信息采集、处理设备，待物联网技术成熟后与其对接使用。这些设备包括传感器、数据分析仪等设备，这些是极其重要的，决定在将来的商业战场上你有没有入场的资格。
近年来，关于空压机定制生产的话题比较热门，很多企业也在跃跃欲试，甚至某些企业取得了不错的业绩与利润。这基于良好的硬件基础，通过模块化的设计，将硬件打造成可以满足可调、个性化，同时又兼具安全性、效率及经济性的新型生产模式。
关于软件，因为利用的不好，很多企业并不看重，或者说并没有引起足够的重视。客户关系管理系统、自动化办公系统、远程办公系统、产品报备系统……很多企业都上马了类似的软件系统，但一般而言，不少企业并不了解软件如何才能发挥巨大的作用，只是知道有好处，在软件推广的大环境下，跟着潮流走而已。能不能有作用放一边，反正我是有了，和客户沟通起来不至于有什么障碍。这里有两点被忽视掉了：，软件对工作的助力作用被大大低估，尤其是有关数据和信息的采集和处理方面；第二，很多公司只是配备上软件就完成了，殊不知，软件是一个系统工程，软件能起多大的作用，取决于使用它的人，使用的人有没有专业的知识，受没受过软件的系统性培训，以及软件所在的大环境中与其对接的其它方面的配套情况，以及软件的衔接是否顺畅。
关于管理，这个问题在空压机行业好像很少被人注意。在初创企业，由于事情繁多，人员很少，所以各个员工的自主权相对较大，一般情况下可以根据自己的想法去完成任务。一旦企业发展到一定规模，企业开始完善制度，进入标准化阶段，企业将规章流程奉为圭臬，常常造成无论员工的想法多么的新意，对解决问题有多么高效，但是，员工没有说话的权利，员工更像是执行任务的工具。我们不否认规章与流程的必要性，但在向大企业学习规章流程的过程中，不要只重形式，不看本质。规章流程保证了很多事情不出问题，但同时也僵化了组织，限制了效率、抑制了员工智力资源的使用。大企业本身有了人力资源和市场规模的相对优势，所以解决他所面对的问题，规章与流程更为重要，且他的规模优势可以抵消一部分低效的流程。但是中小企业所面对的问题肯定和大企业是不同的，且没有大企业的优势。在这样的条件下，硬生生的去学，并美其名曰学先进，显然是捆住了自己的手脚。中小企业有自己的优势，那就是更灵活，更快速，莫要丢失。
不要像大企业那样束缚住手脚。那要如何做呢？解放小企业的员工的智力资源。小企业本身人员就少，还要被当做工具来用，那就是大大的浪费了。那如何来用？山无常势，水无常形，只要确定了充分利用智力资源这个目标。具体形式可以因时因势而变。
但是，失去了规章流程的保证，则易于带来管理风险，所以需要注意以下几个方面：
①管理能力较弱
由于企业规模小，大多成立时间比较短，大部分企业规章制度简单甚至投有，大部分企业开拓者个人业务能力比较强，但不是职业经理人，对管理也是摸着石头过河，或者没有时间和精力去管理。与大型企业相比，缺乏深度的管理分析和完整完善的操作流程。
②风险意识淡薄
大部分管理层和销售人员风险意识淡薄。在宽松的行业经济环境下，销售员在谈判中对合同条款中可能性小的风险并不太顾及，甚至主观认为不利情况不可能出现，轻易签订合同，这样无形中给公司增加了很多不利。如合同中的不封闭付款条约以及对客户无限期不提货毫无约束，给生产厂家带来了库存和资金积压，风险相当大。
③培训体系不完善
与百年企业或者世界500强不同，中小企业要想生存，目标主要是获得订单，以此获得资金进项，维持住公司的运转。所以降本增效，开源节流，成本的控制相当重要。他们通常对人员的培训投入不会向大企业看齐，更谈不上多方面的培训，甚至于内部的技术探讨，也会由于人员的各地分散式出差无法聚拢而很少组织。沟通不够及时，往往也不会建立失败的教训库，同样的问题会在不同项目出现多次。
当然，面对竞争如何应对，并非这一篇短短的文章可以尽述的，笔者意在抛砖引玉，望更多的人来一起交流分享。